企業(yè)集團業(yè)績評價工具主要有（）等。

某企業(yè)2009年產品銷售收入12000萬元，發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，現金折扣10萬元。產品銷售成本7600萬元。年初、年末應收賬款余額分別為180萬元和220萬元；年初、年末存貨余額分別為480萬元和520萬元；年初、年末流動資產余額分別為900萬元和940萬元。計算： （1）應收賬款周轉次數和周轉天數；（2）存貨周轉次數和周轉天數； （3）流動資產周轉次數和周轉天數。

假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產報酬率（也稱為投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負債與權益（融資戰(zhàn)略）的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。 對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算母公司的投資回報，并分析二者的風險與收益情況。

已知某公司銷售利潤率為11%，資產周轉率為5（即資產銷售率為500%），負債利息率25%，產權比率（負債/資本）3﹕1，所得稅率30%。計算甲企業(yè)資產收益率與資本報酬率。

通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（）。

集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標（）。

已知某公司2005年度平均股權資本50000萬元，市場平均凈資產收益率20%，企業(yè)實際凈資產收益率為28%。若剩余貢獻分配比例以50%為起點，較之市場或行業(yè)最好水平，經營者各項管理績效考核指標的有效報酬影響權重合計為80%。（1）計算該年度剩余貢獻總額以及經營者可望得到的知識資本報酬額。（2）基于強化對經營者的激勵與約束效應，促進管理績效長期持續(xù)增長角度，認為采取怎樣的支付策略較為有利。

已知某企業(yè)集團2004年、2005年實現銷售收入分別為4000萬元、5000萬元；利潤總額分別為600萬元和800萬元，其中主營業(yè)務利潤分別為480萬元和500萬元，非主營業(yè)務利潤分別為100萬元、120萬元，營業(yè)外收支凈額等分別為20萬元、180萬元；營業(yè)現金流入量分別為3500萬元、4000萬元，營業(yè)現金流出量（含所得稅）分別為3000萬元、3600萬元，所得稅率30%。分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導業(yè)務利潤占利潤總額的比重、主導業(yè)務利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)現金流量比率、凈營業(yè)利潤現金比率，并據此對企業(yè)收益的質量作出簡要評價，同時提出相應的管理對策。

甲公司2009年12月31日的資產負債表（簡表）如下表所示。甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現金股利支付率為50%，公司現有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。經營銷部門預測，公司2010年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。計算2010年該公司的外部融資需要量。

A公司2009年12月31日的資產負債表（簡表）如下表所示。假定A公司2009年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現金股利支付率為40%。公司營銷部門預測2010年銷售將增長12%，且其資產、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現有的現金股利支付率這一政策。計算2010年該公司的外部融資需要量。