單項(xiàng)選擇題新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大,影響力也比較小,但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶,強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。 在客戶服務(wù)方面,公司向部門定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如,《非常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員,包括艙內(nèi)的和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào);還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?!斗浅r(shí)刻》每個(gè)月發(fā)行一次,包括有12-16頁的新聞和評(píng)論,簡(jiǎn)報(bào)的目標(biāo)是使8000名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切,簡(jiǎn)報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜《非常時(shí)刻》也包括一個(gè)固定的欄目——摘錄8篇或9篇信件,一半是投訴一半是贊揚(yáng)信,公司很嚴(yán)肅地采納正當(dāng)?shù)呐u(píng)意見?!陡呋c(diǎn)》是雙月刊,大約是8-12頁,主要針對(duì)地面上的服務(wù)群體,包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運(yùn)輸。這個(gè)簡(jiǎn)報(bào)和《高起點(diǎn)》基本相似,內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān),《高起點(diǎn)》一個(gè)固定的欄目是“服務(wù)建議”,主要說明雇員是公司的眼睛和耳朵,而且每個(gè)成員都有責(zé)任代表公司去觀察、去聆聽,從而提高公司的形象。對(duì)服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)上也有固定的欄目。 新加坡航空公司通過機(jī)內(nèi)雜志使乘客們信息靈通。這個(gè)月刊包括一個(gè)“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個(gè)來自博士的私人留言的欄目,博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計(jì)劃、新打算。有一個(gè)固定的欄目叫做“空中輪廓”,通知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項(xiàng)目,例如,飛機(jī)庫、飛行員訓(xùn)練設(shè)施,著名的度假勝地和合資聯(lián)營(yíng)旅館。博士說:“我們一直很重視乘客的信息反饋,重新檢驗(yàn)服務(wù)程序;研究新的科技對(duì)我們事業(yè)的作用,進(jìn)一步提高我們的服務(wù)水平?!辈┦坑衷敿?xì)解釋道:“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查并且和一些??瓦M(jìn)行小組集中討論。我們確實(shí)收集到了一些投訴,但值得驕傲的是,我們能夠迅速地解決它們,并且把信息反饋給相關(guān)人員。我們非常重視投訴,投訴能提高我們的工作。我們很重視服務(wù)的完美,而不是補(bǔ)救。的確,我們有很多相應(yīng)的計(jì)劃來彌補(bǔ)事故的發(fā)生,我們公布一個(gè)‘盡善盡美’的信條,對(duì)發(fā)生的任何災(zāi)難盡力在現(xiàn)場(chǎng)提供彌補(bǔ)措施和公平的賠償。有時(shí)我們使用《優(yōu)先》雜志,一個(gè)經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物,來獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近,我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng),對(duì)此我們征求旅客的信息反饋?!?strong class="kt">新加坡航空公司定期發(fā)放簡(jiǎn)報(bào)的目的是()。

A.通過簡(jiǎn)報(bào)進(jìn)行內(nèi)部人員之間的溝通
B.為了宣傳公司產(chǎn)品
C.取得反饋信息,更好地服務(wù)于客戶
D.完成內(nèi)部員工的愛崗教育


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1.單項(xiàng)選擇題新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大,影響力也比較小,但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶,強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。 在客戶服務(wù)方面,公司向部門定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如,《非常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員,包括艙內(nèi)的和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào);還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?!斗浅r(shí)刻》每個(gè)月發(fā)行一次,包括有12-16頁的新聞和評(píng)論,簡(jiǎn)報(bào)的目標(biāo)是使8000名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切,簡(jiǎn)報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜《非常時(shí)刻》也包括一個(gè)固定的欄目——摘錄8篇或9篇信件,一半是投訴一半是贊揚(yáng)信,公司很嚴(yán)肅地采納正當(dāng)?shù)呐u(píng)意見?!陡呋c(diǎn)》是雙月刊,大約是8-12頁,主要針對(duì)地面上的服務(wù)群體,包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運(yùn)輸。這個(gè)簡(jiǎn)報(bào)和《高起點(diǎn)》基本相似,內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān),《高起點(diǎn)》一個(gè)固定的欄目是“服務(wù)建議”,主要說明雇員是公司的眼睛和耳朵,而且每個(gè)成員都有責(zé)任代表公司去觀察、去聆聽,從而提高公司的形象。對(duì)服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)上也有固定的欄目。 新加坡航空公司通過機(jī)內(nèi)雜志使乘客們信息靈通。這個(gè)月刊包括一個(gè)“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個(gè)來自博士的私人留言的欄目,博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計(jì)劃、新打算。有一個(gè)固定的欄目叫做“空中輪廓”,通知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項(xiàng)目,例如,飛機(jī)庫、飛行員訓(xùn)練設(shè)施,著名的度假勝地和合資聯(lián)營(yíng)旅館。博士說:“我們一直很重視乘客的信息反饋,重新檢驗(yàn)服務(wù)程序;研究新的科技對(duì)我們事業(yè)的作用,進(jìn)一步提高我們的服務(wù)水平。”博士又詳細(xì)解釋道:“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查并且和一些??瓦M(jìn)行小組集中討論。我們確實(shí)收集到了一些投訴,但值得驕傲的是,我們能夠迅速地解決它們,并且把信息反饋給相關(guān)人員。我們非常重視投訴,投訴能提高我們的工作。我們很重視服務(wù)的完美,而不是補(bǔ)救。的確,我們有很多相應(yīng)的計(jì)劃來彌補(bǔ)事故的發(fā)生,我們公布一個(gè)‘盡善盡美’的信條,對(duì)發(fā)生的任何災(zāi)難盡力在現(xiàn)場(chǎng)提供彌補(bǔ)措施和公平的賠償。有時(shí)我們使用《優(yōu)先》雜志,一個(gè)經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物,來獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近,我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng),對(duì)此我們征求旅客的信息反饋?!痹诳蛻舻男枨螽?dāng)中,最優(yōu)先予以考慮的是()。

A.產(chǎn)品效能良好
B.服務(wù)態(tài)度好
C.價(jià)格低廉
D.環(huán)境舒適

2.單項(xiàng)選擇題

新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大,影響力也比較小,但公司贏得了廣大乘客心口一致的稱贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶,強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。
在客戶服務(wù)方面,公司向部門定期提供簡(jiǎn)報(bào)。例如,《非常時(shí)刻》是針對(duì)所有的機(jī)內(nèi)人員,包括艙內(nèi)的和駕駛艙人員的一份簡(jiǎn)報(bào);還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?!斗浅r(shí)刻》每個(gè)月發(fā)行一次,包括有12-16頁的新聞和評(píng)論,簡(jiǎn)報(bào)的目標(biāo)是使8000名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切,簡(jiǎn)報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜
《非常時(shí)刻》也包括一個(gè)固定的欄目——摘錄8篇或9篇信件,一半是投訴一半是贊揚(yáng)信,公司很嚴(yán)肅地采納正當(dāng)?shù)呐u(píng)意見?!陡呋c(diǎn)》是雙月刊,大約是8-12頁,主要針對(duì)地面上的服務(wù)群體,包括售票、預(yù)訂、登記以及包裹處置、后勤和運(yùn)輸。這個(gè)簡(jiǎn)報(bào)和《高起點(diǎn)》基本相似,內(nèi)容都是和地面的服務(wù)人員相關(guān),《高起點(diǎn)》一個(gè)固定的欄目是“服務(wù)建議”,主要說明雇員是公司的眼睛和耳朵,而且每個(gè)成員都有責(zé)任代表公司去觀察、去聆聽,從而提高公司的形象。對(duì)服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)上也有固定的欄目。
新加坡航空公司通過機(jī)內(nèi)雜志使乘客們信息靈通。這個(gè)月刊包括一個(gè)“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個(gè)來自博士的私人留言的欄目,博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計(jì)劃、新打算。有一個(gè)固定的欄目叫做“空中輪廓”,通知乘客們關(guān)于新加坡航空公司最新的投資項(xiàng)目,例如,飛機(jī)庫、飛行員訓(xùn)練設(shè)施,著名的度假勝地和合資聯(lián)營(yíng)旅館。
博士說:“我們一直很重視乘客的信息反饋,重新檢驗(yàn)服務(wù)程序;研究新的科技對(duì)我們事業(yè)的作用,進(jìn)一步提高我們的服務(wù)水平。”
博士又詳細(xì)解釋道:“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對(duì)乘客進(jìn)行調(diào)查并且和一些常客進(jìn)行小組集中討論。我們確實(shí)收集到了一些投訴,但值得驕傲的是,我們能夠迅速地解決它們,并且把信息反饋給相關(guān)人員。我們非常重視投訴,投訴能提高我們的工作。我們很重視服務(wù)的完美,而不是補(bǔ)救。的確,我們有很多相應(yīng)的計(jì)劃來彌補(bǔ)事故的發(fā)生,我們公布一個(gè)‘盡善盡美’的信條,對(duì)發(fā)生的任何災(zāi)難盡力在現(xiàn)場(chǎng)提供彌補(bǔ)措施和公平的賠償。
有時(shí)我們使用《優(yōu)先》雜志,一個(gè)經(jīng)常性向乘客發(fā)行的刊物,來獲取乘客對(duì)新構(gòu)想的反映。最近,我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng),對(duì)此我們征求旅客的信息反饋。”

ISO質(zhì)量管理原則的第一條是()。

A.以客戶為中心
B.全面參與
C.領(lǐng)導(dǎo)作用
D.持續(xù)改進(jìn)

3.單項(xiàng)選擇題深圳某知名時(shí)裝公司(以下簡(jiǎn)稱A公司),從幾部衣車的裁縫店起家,經(jīng)過八年的經(jīng)營(yíng),迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要,老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個(gè)時(shí)候,我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間,我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情,公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年,創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動(dòng)資金,董事長(zhǎng)以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國(guó)市場(chǎng)推出自己的品牌,通過一系列大手筆的市場(chǎng)運(yùn)做贏得了巨大的成功,2002年銷售額達(dá)到8000多萬,目前在全國(guó)的加盟商有近300家,產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng),董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國(guó)的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理,并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。然而事情并不是那么簡(jiǎn)單,很多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職,甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。問題在哪?先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 一、高層管理人員的利益矛盾激化,各部門爭(zhēng)權(quán)委過。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后,進(jìn)行了一系列的改革,尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細(xì),必須親歷親為,原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來,很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào),大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長(zhǎng)助理在公司中是元老派人物,在公司有多年的工作經(jīng)歷,深得董事長(zhǎng)信任。在這樣的調(diào)整中,政策對(duì)于他的利益威脅很大??偨?jīng)理自命不凡,在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話,希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好,這些言辭很快就被揭穿,總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)??偨?jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭(zhēng)執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后,總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多,而董事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠,在很多情況下,不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。 二、組織體制改革受非理性因素影響太多,難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門,A公司任命董事長(zhǎng)助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中,管理人員之間的情感沖突演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié),按照董事長(zhǎng)的思路進(jìn)行改革,基本上沒有什么變化,只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān),董事長(zhǎng)助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言,總經(jīng)理將被解聘,總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒有做什么事情,而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我,公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理,但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任,總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí),原來的結(jié)構(gòu)中,幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題,人情還是勝過了理性的思考。 三、形式主義盛行,工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化,在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語,觸目可及,甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣,部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班,自己也加班加點(diǎn)地工作??偨?jīng)理辦公會(huì)上,經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解,一一匯報(bào)。一位老員工向我這樣描述:加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。作為新員工,我有深刻的體驗(yàn)。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的,隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等,一個(gè)月之后,突然收到通知,要求我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)!而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理,我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長(zhǎng)的會(huì)議(據(jù)說以前很少這樣開會(huì),看來對(duì)于規(guī)范的理解是多樣化的)。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn),他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式,三十分鐘可以開完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開完,領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談,把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流,但在漫長(zhǎng)的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多,比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次,宣傳專員突發(fā)其想,通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時(shí)候,我不禁想問:是誰賦予了他這樣的權(quán)利! 可以說,A公司董事長(zhǎng)是非常有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人,花了很大的代價(jià)進(jìn)行改革,但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式,有著強(qiáng)大的慣性,組織變革期間,新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞??偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗(yàn),需要與原來的文化相融合,而并不是要取代以前的東西,顛覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己,董事會(huì)的行為又使得流言滋生,缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有,這本身就是一種文化,它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭(zhēng),但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場(chǎng)斗爭(zhēng)。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作,辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍,有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn),在這個(gè)時(shí)候,需要企業(yè)家們做出有魄力的決定:誰需要妥協(xié)。如果用盧因的三階段模型來看,A公司進(jìn)行的變革,處在()。

A.解凍階段
B.變革階段
C.再凍結(jié)階段
D.凍結(jié)階段

4.單項(xiàng)選擇題深圳某知名時(shí)裝公司(以下簡(jiǎn)稱A公司),從幾部衣車的裁縫店起家,經(jīng)過八年的經(jīng)營(yíng),迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要,老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個(gè)時(shí)候,我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間,我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情,公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年,創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動(dòng)資金,董事長(zhǎng)以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國(guó)市場(chǎng)推出自己的品牌,通過一系列大手筆的市場(chǎng)運(yùn)做贏得了巨大的成功,2002年銷售額達(dá)到8000多萬,目前在全國(guó)的加盟商有近300家,產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng),董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國(guó)的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理,并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。然而事情并不是那么簡(jiǎn)單,很多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職,甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。問題在哪?先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 一、高層管理人員的利益矛盾激化,各部門爭(zhēng)權(quán)委過。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后,進(jìn)行了一系列的改革,尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細(xì),必須親歷親為,原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來,很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào),大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長(zhǎng)助理在公司中是元老派人物,在公司有多年的工作經(jīng)歷,深得董事長(zhǎng)信任。在這樣的調(diào)整中,政策對(duì)于他的利益威脅很大??偨?jīng)理自命不凡,在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話,希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好,這些言辭很快就被揭穿,總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)??偨?jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭(zhēng)執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后,總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多,而董事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠,在很多情況下,不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。 二、組織體制改革受非理性因素影響太多,難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門,A公司任命董事長(zhǎng)助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中,管理人員之間的情感沖突演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié),按照董事長(zhǎng)的思路進(jìn)行改革,基本上沒有什么變化,只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān),董事長(zhǎng)助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言,總經(jīng)理將被解聘,總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒有做什么事情,而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我,公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理,但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任,總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí),原來的結(jié)構(gòu)中,幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題,人情還是勝過了理性的思考。 三、形式主義盛行,工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化,在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語,觸目可及,甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣,部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班,自己也加班加點(diǎn)地工作??偨?jīng)理辦公會(huì)上,經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解,一一匯報(bào)。一位老員工向我這樣描述:加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。作為新員工,我有深刻的體驗(yàn)。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的,隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等,一個(gè)月之后,突然收到通知,要求我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)!而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理,我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長(zhǎng)的會(huì)議(據(jù)說以前很少這樣開會(huì),看來對(duì)于規(guī)范的理解是多樣化的)。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn),他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式,三十分鐘可以開完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開完,領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談,把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流,但在漫長(zhǎng)的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多,比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次,宣傳專員突發(fā)其想,通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時(shí)候,我不禁想問:是誰賦予了他這樣的權(quán)利! 可以說,A公司董事長(zhǎng)是非常有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人,花了很大的代價(jià)進(jìn)行改革,但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式,有著強(qiáng)大的慣性,組織變革期間,新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞??偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗(yàn),需要與原來的文化相融合,而并不是要取代以前的東西,顛覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己,董事會(huì)的行為又使得流言滋生,缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有,這本身就是一種文化,它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭(zhēng),但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場(chǎng)斗爭(zhēng)。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作,辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍,有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn),在這個(gè)時(shí)候,需要企業(yè)家們做出有魄力的決定:誰需要妥協(xié)。追索變革失敗的原因時(shí),有一條理由是“組織體制改革受非理性因素影響太多,難以深入”。這說明本次變革具有這樣的特點(diǎn)是()。

A.這個(gè)組織是比較講究人情的,這會(huì)減輕變革的阻力
B.公司人員的素質(zhì)太差,不能達(dá)到變革的要求
C.大多數(shù)人是不能理性地接受改變的
D.缺乏充分調(diào)查研究,倉促上馬的

5.單項(xiàng)選擇題深圳某知名時(shí)裝公司(以下簡(jiǎn)稱A公司),從幾部衣車的裁縫店起家,經(jīng)過八年的經(jīng)營(yíng),迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。以往的經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)發(fā)展的需要,老板決定進(jìn)行深入改革。正是在這個(gè)時(shí)候,我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。進(jìn)入角色短短兩個(gè)月時(shí)間,我體會(huì)到的不是工作的辛勞和熱情,公司里到處充滿了變革期的沖突與混亂。 A公司成立于1995年,創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動(dòng)資金,董事長(zhǎng)以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。2000年面向全國(guó)市場(chǎng)推出自己的品牌,通過一系列大手筆的市場(chǎng)運(yùn)做贏得了巨大的成功,2002年銷售額達(dá)到8000多萬,目前在全國(guó)的加盟商有近300家,產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng),董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國(guó)的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理,并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。然而事情并不是那么簡(jiǎn)單,很多高薪聘請(qǐng)的經(jīng)理人才在工作一兩個(gè)月之后便提出離職,甚至以前的老員工也軍心動(dòng)搖。問題在哪?先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。 一、高層管理人員的利益矛盾激化,各部門爭(zhēng)權(quán)委過。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后,進(jìn)行了一系列的改革,尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。事無巨細(xì),必須親歷親為,原來各本部可自行裁決的事情現(xiàn)在必須通過總經(jīng)理批示。這樣一來,很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào),大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事長(zhǎng)助理在公司中是元老派人物,在公司有多年的工作經(jīng)歷,深得董事長(zhǎng)信任。在這樣的調(diào)整中,政策對(duì)于他的利益威脅很大??偨?jīng)理自命不凡,在各部門經(jīng)理之間用不同的言辭說話,希望各部門高層忠于自己。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好,這些言辭很快就被揭穿,總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)??偨?jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常聽到生產(chǎn)部、產(chǎn)品部和采購部之間的爭(zhēng)執(zhí)和吵鬧聲。進(jìn)入A公司之后,總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多,而董事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠,在很多情況下,不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。很多中高層的管理人員在這樣的兩難之間選擇了第三條路——離職。 二、組織體制改革受非理性因素影響太多,難以深入。原有的管理架構(gòu)是總經(jīng)理下面直轄十三個(gè)部門,A公司任命董事長(zhǎng)助理協(xié)同咨詢公司負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中,管理人員之間的情感沖突演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)。最終的結(jié)果是各方妥協(xié),按照董事長(zhǎng)的思路進(jìn)行改革,基本上沒有什么變化,只是在總經(jīng)理下面安排了兩個(gè)總監(jiān),董事長(zhǎng)助理被任命為行政總監(jiān)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言,總經(jīng)理將被解聘,總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒有做什么事情,而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我,公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。雖然最終并沒有解聘總經(jīng)理,但傳言使得大多數(shù)管理人員產(chǎn)生了不信任,總經(jīng)理的工作開展起來已經(jīng)很難。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí),原來的結(jié)構(gòu)中,幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題,人情還是勝過了理性的思考。 三、形式主義盛行,工作效率低下。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化,在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語,觸目可及,甚至洗手間也不例外。為了贏得老板的歡欣,部門經(jīng)理經(jīng)常要求屬下加班,自己也加班加點(diǎn)地工作??偨?jīng)理辦公會(huì)上,經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解,一一匯報(bào)。一位老員工向我這樣描述:加班多、會(huì)議多、培訓(xùn)多。作為新員工,我有深刻的體驗(yàn)。剛?cè)肼毜呐嘤?xùn)是必要的,隨后有人力資源培訓(xùn)、系統(tǒng)操作流程培訓(xùn)、法律培訓(xùn)等等,一個(gè)月之后,突然收到通知,要求我參加一個(gè)關(guān)于WINDOWS98的基礎(chǔ)操作培訓(xùn)!而作為企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理,我發(fā)現(xiàn)自己每天都要開很多漫長(zhǎng)的會(huì)議(據(jù)說以前很少這樣開會(huì),看來對(duì)于規(guī)范的理解是多樣化的)。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn),他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式,三十分鐘可以開完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開完,領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談,把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。我不否認(rèn)企業(yè)家對(duì)員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)或進(jìn)行思想交流,但在漫長(zhǎng)的會(huì)議上夸夸其談絕對(duì)不是什么好現(xiàn)象。當(dāng)然還有其他的很多,比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。有一次,宣傳專員突發(fā)其想,通知各部門必須在兩天之內(nèi)提交兩篇文章進(jìn)行文學(xué)大賽。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時(shí)候,我不禁想問:是誰賦予了他這樣的權(quán)利! 可以說,A公司董事長(zhǎng)是非常有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人,花了很大的代價(jià)進(jìn)行改革,但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。企業(yè)文化作為群體的行為模式,有著強(qiáng)大的慣性,組織變革期間,新舊文化之間必然會(huì)因?yàn)槿说乃季S和情感產(chǎn)生激烈碰撞。總經(jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗(yàn),需要與原來的文化相融合,而并不是要取代以前的東西,顛覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈。A公司總經(jīng)理任職后的作風(fēng)令部屬們看輕自己,董事會(huì)的行為又使得流言滋生,缺乏威信的領(lǐng)導(dǎo)恐怕難以勝任。辦公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有,這本身就是一種文化,它需要企業(yè)家高超的駕御能力。企業(yè)家不應(yīng)該參與任何形式的辦公室斗爭(zhēng),但A公司總經(jīng)理一上任就卷進(jìn)了這場(chǎng)斗爭(zhēng)。文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作,辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍,有才能的員工紛紛離職。A公司的改革計(jì)劃正面臨企業(yè)文化重新整合的考驗(yàn),在這個(gè)時(shí)候,需要企業(yè)家們做出有魄力的決定:誰需要妥協(xié)。A公司要想使變革成功,能夠采取的方法是()。

A.繼續(xù)施加壓力,使人們接受變革
B.重新整合企業(yè)文化,使之與變革措施相適應(yīng)
C.解聘總經(jīng)理,重新找合適的人
D.解聘所有抵制變革的中層以上干部

最新試題

流水生產(chǎn)線是當(dāng)今制造企業(yè)普遍采用的生產(chǎn)方式,其能力計(jì)算公式為:流水生產(chǎn)線能力=()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

20世紀(jì)初,將科學(xué)的定量分析方法引入到生產(chǎn)管理之中,使生產(chǎn)管理擺脫了經(jīng)驗(yàn)管理的束縛,走上了科學(xué)管理的軌道的管理學(xué)家是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

20世紀(jì)90年代美國(guó)制造業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

美國(guó)是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó),其制造業(yè)的發(fā)展對(duì)我國(guó)制造業(yè)具有相當(dāng)大的啟示作用,20世紀(jì)50-60年代美國(guó)制造業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

衡量一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)過程的組織是否先進(jìn)合理,就是要看該生產(chǎn)過程是否實(shí)現(xiàn)了()要求。

題型:多項(xiàng)選擇題

在進(jìn)行最佳生產(chǎn)產(chǎn)量決策時(shí),從產(chǎn)品成本角度來看,決策者應(yīng)當(dāng)考慮產(chǎn)品的()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

預(yù)測(cè)型企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)主要是根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和生產(chǎn)能力等確定的,在進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度控制時(shí),主要的控制標(biāo)準(zhǔn)有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

對(duì)反映產(chǎn)品生產(chǎn)過程的輸入、轉(zhuǎn)換、輸出過程進(jìn)行控制必須具備()三個(gè)要素。

題型:多項(xiàng)選擇題

每個(gè)工藝階段可被劃分為若干個(gè)相互聯(lián)系的工序,按照作用不同,工序可分為()。

題型:多項(xiàng)選擇題

在生產(chǎn)管理中,與生產(chǎn)作業(yè)控制一詞同義的是()。

題型:?jiǎn)雾?xiàng)選擇題