美國在線與時(shí)代華納合并引發(fā)的文化沖突?2000年1月,美國在線與時(shí)代華納宣布合并組建成世界最大的跨媒體集團(tuán)。有人說,美國在線為時(shí)代華納安上了騰飛的翅膀,時(shí)代華納則成為美國在線飛躍的發(fā)動(dòng)機(jī)。但事實(shí)上,二者的合并并不成功。原因很多,其中合并引發(fā)企業(yè)文化沖突是一個(gè)重要的因素。 美國在線是現(xiàn)代媒體的代表,時(shí)代華納是傳統(tǒng)媒體的老將,兩家企業(yè)的經(jīng)營方式與企業(yè)文化存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗(yàn),雙方一直存在著隔閡與沖突。 合并之初,美國在線的股東持有新集團(tuán)55%的股份,其管理人員在新集團(tuán)中占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)位置,就好像美國在線吞并了時(shí)代華納。時(shí)代華納的員工痛恨美國在線的同事,美國在線的人開始時(shí)還能反唇相譏,但隨著美國在線虧損越來越大,他們也越來越抬不起頭來。 此外,美國在線時(shí)代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運(yùn)營官、美國在線首席官皮特曼辭職后,集團(tuán)調(diào)整為媒體傳播和娛樂廣播兩部分。美國在線事實(shí)上成為集團(tuán)下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下,許多皮特曼的老部下紛紛離任,美國在線的很多中高層管理人員也因?yàn)橛X得沒前途而辭職。 內(nèi)部矛盾對合并效果造成極大的消極影響。美國在線時(shí)代華納本來把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢樹”,但其實(shí)他們最大的廣告客戶就是自己,美國在線只是充當(dāng)了時(shí)代華納各種產(chǎn)品的在線市場的推廣機(jī)器。而對外部客戶,各個(gè)媒體各自的廣告部門卻根本不能從大局出發(fā)而合作,只知道為本部門的利益而爭斗,結(jié)果效率低下,廣告效果也不好,客戶在合同到期時(shí)自然不愿續(xù)約,或者只和各部門單獨(dú)簽訂合同,或者大幅度縮減合同金額。另外,美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)與內(nèi)容服務(wù)未能有機(jī)結(jié)合,盈利模式單一。網(wǎng)絡(luò)公司需要通過開展多樣化的業(yè)務(wù),收取多種服務(wù)費(fèi)用。然而,美國在線的收入來源仍以網(wǎng)絡(luò)介入為主。雖然旗下有網(wǎng)景、即時(shí)信息系統(tǒng)等知名的軟件,但這些軟件大都是免費(fèi)發(fā)放的。
統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示,美國在線銳減的同時(shí),時(shí)代華納的業(yè)績卻不斷改善。這表明,網(wǎng)絡(luò)服務(wù)正日漸隱于幕后,而內(nèi)容服務(wù)則突出于前臺成為主角。但是受到網(wǎng)絡(luò)寬帶、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制,美國在線即使有了像時(shí)代華納這樣強(qiáng)大的內(nèi)容資源也難以將其轉(zhuǎn)化為高額的收入。
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全球組織結(jié)構(gòu),其總的特征是企業(yè)設(shè)立部門把國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)制裂開來,使企業(yè)的每個(gè)部門就管理國際業(yè)務(wù)。
企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中,通過對外直接投資,到海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu),從法律形式上看,形成了母公司、分公司、子公司等結(jié)構(gòu)。
隨著企業(yè)涉外業(yè)務(wù)的增長和國際化程度的加深,國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之而發(fā)生變化。
企業(yè)在進(jìn)行全球營銷時(shí),應(yīng)該將全球標(biāo)準(zhǔn)化與全球本土化的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來,通過兩者的優(yōu)勢互補(bǔ)來增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)性,這種市場營銷觀念屬于國內(nèi)市場延伸觀念。
對于國際企業(yè)而言,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要重點(diǎn)關(guān)注()原則。
重商主義學(xué)派主張貿(mào)易保護(hù)政策,即政府干預(yù)政策,鼓勵(lì)出口,限制進(jìn)口,以便實(shí)現(xiàn)對外貿(mào)易的逆差。
國際營銷活動(dòng)化國內(nèi)營銷活動(dòng)更復(fù)雜,更具有挑戰(zhàn)性的原因,就在于它們面臨著母國和東道國兩個(gè)屈面的不確定性因素。
國際企業(yè)財(cái)務(wù)管理依據(jù)決策權(quán)集中程度的不同而有()管理模式可選擇。
國際企業(yè)現(xiàn)金管理的目標(biāo)是在保證資金安全的情況下,提高現(xiàn)金的持有量,加快資金的流動(dòng)性,提高資金的利用效率,降低資金成本。
按總部與各子公司間在集權(quán)和分權(quán)程度上的不同,可劃分()組織控制模式。