多項(xiàng)選擇題促使國內(nèi)外企業(yè)意識到市場營銷重要性的主要因素有()。

A.銷售額下降
B.增長緩慢
C.購買行為的改變
D.競爭的加劇
E.銷售成本的提高


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4.問答題

人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭,初期發(fā)展迅猛。1995年,海天冰茶銷量達(dá)到5000萬元。1996年,這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億,翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年,海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間,海天集團(tuán)一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。
海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競爭??祹煾怠⒔y(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年,海天的市場份額從最初的70%跌至30%,銷售額也隨之大幅下降。
伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱,管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹,在渠道建設(shè)方面,不論進(jìn)入哪一個(gè)城市,不論什么職位,海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是,管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后,總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制,少有約束機(jī)制。
海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報(bào)道說,有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求,私自和經(jīng)銷商商定:只要你答應(yīng)我的回款要求,我就答應(yīng)你的返利條件;可以從集團(tuán)給你要政策,甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員,主要精力除了用于催款和許諾,就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。
面對如此嚴(yán)峻的形勢,海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容:
第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級工程師,開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。
第二步是把1000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門,試圖從平面管理向垂’直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng),直接對大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控,各大區(qū)公司再對所屬省級公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團(tuán)成立8年來最大的一次。
第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部,包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部,實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。
令人意想不到的是,大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn),相反,組織內(nèi)部卻先亂了起來。
在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后,新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證,大家都不愿意自己的那一份被低估,元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”,而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí),1000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門,不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配,而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是,矛盾不可避免地尖銳起來,企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年,如日中天的海天開始明顯地滑落,2002年下半年,海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。

假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人,你會如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整?
5.問答題

人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭,初期發(fā)展迅猛。1995年,海天冰茶銷量達(dá)到5000萬元。1996年,這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億,翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年,海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間,海天集團(tuán)一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。
海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競爭??祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年,海天的市場份額從最初的70%跌至30%,銷售額也隨之大幅下降。
伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱,管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹,在渠道建設(shè)方面,不論進(jìn)入哪一個(gè)城市,不論什么職位,海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是,管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后,總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制,少有約束機(jī)制。
海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報(bào)道說,有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求,私自和經(jīng)銷商商定:只要你答應(yīng)我的回款要求,我就答應(yīng)你的返利條件;可以從集團(tuán)給你要政策,甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員,主要精力除了用于催款和許諾,就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。
面對如此嚴(yán)峻的形勢,海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容:
第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級工程師,開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。
第二步是把1000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門,試圖從平面管理向垂’直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng),直接對大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控,各大區(qū)公司再對所屬省級公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團(tuán)成立8年來最大的一次。
第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部,包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部,實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。
令人意想不到的是,大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn),相反,組織內(nèi)部卻先亂了起來。
在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后,新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證,大家都不愿意自己的那一份被低估,元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”,而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí),1000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門,不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配,而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是,矛盾不可避免地尖銳起來,企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年,如日中天的海天開始明顯地滑落,2002年下半年,海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。

你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些?