問答題東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，大約有15年的歷史。公司沒有專門的采購部門，只有惟一一位專門負責采購事務的人員，在該公司內(nèi)部推行實施了一套集中采購計劃： 為了維持各健身中心的運作，東方俱樂部需要許多不同的東西，包括機器和設備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂部負責自己的采購事項，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫存而是隨需隨買（例如，需要什么就到附近的商店購買）。在總部曾經(jīng)有一個兼職人員來負責采購和庫存控制，不過他只負責總部的工作，不負責其他健身中心的物品采購，僅僅做出記錄。 經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應該采用集中化采購體系。集中化采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應商可以把價格降低一半左右。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應商，并制定出了集中化采購體系的細節(jié)。 這個集中化采購體系基本上把所有的采購集中到總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點鐘。在下個星期一，各健身中心所需采購的物品將被送達。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適時有權力加以否定或者減少采購量。不過，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應付可能發(fā)生的緊急需求。 在新計劃實施1個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對這一計劃加以抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來拒絕接受新的采購體系。而且，為所有的采購申請所設立的1個星期的周轉期限在實際當中也不是都能達到的。這個案例給我們哪些啟示？俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從哪些方面著手？